El Sr. Z era un directivo brillante. Firme partidario de introducir la ética en la gestión empresarial, acreditaba su compromiso con un Máster en Responsabilidad Social Corporativa.

En su amplia e intensa carrera profesional, ya había pasado por el hito de la eficiencia, dirigiendo con éxito una cadena de producción de tornillos; por el de la calidad, obteniendo ratios de satisfacción del cliente del 98% en una operadora de telefonía; y por el de la excelencia, gestionando una plantilla de 3.000 asesores financieros en una consultora multinacional. Ahora le tocaba el hito de la ética, y hacer lo correcto no sólo con empleados y clientes, sino también con las demás personas del entorno de la empresa. Era su reto, personal y profesional.

Pensaba que tenía en su haber la experiencia y el conocimiento necesarios. Su último puesto, como consejero delegado de Investments Corporation, le había resultado especialmente fructífero en ese sentido. Con gran esfuerzo, había conseguido que el Consejo de Administración aprobase la adscripción de la compañía al Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Gracias a su iniciativa, se comprometieron a cumplir y comunicar el cumplimiento de sus diez principios.

Había sido un gran paso hacia la dirección ética, pero, por desgracia, ocurrió aquello. Las dichosas subprime. Todo el mundo sabía que eran un peligro, él también. Pero no se sentía responsable. Su empresa no las vendía directamente, se limitaba a recomendar su contratación en algunos casos; y advirtiendo de los riesgos en la letra pequeña del informe. En fin, alguien podría reprocharle responsabilidad por colaboración, pero no tenía ningún conflicto ético al respecto. Cumplió la Ley. Y los efectos secundarios de sus acciones le quedaban demasiado lejos. Entre el operario con la casa embargada por no pagar su hipoteca y sus clientes en el fondo de inversión o los accionistas de su empresa había un abismo de distancia. Por supuesto, no era su intención provocarles ningún mal, pero aquel producto era mucho más rentable, aunque menos seguro, que cualquier otro alternativo. Las cosas, sencillamente, salieron así.

Ahora afrontaba una nueva etapa en la Fundación Responsable. Un gran proyecto. Estaba muy ilusionado. Se dedicaría al patrocinio y mecenazgo con orientación social. Contaba como socio con una figura institucional, muy conocida en la sociedad, que le ayudaría a comunicar al entorno de la organización sus valores, respondiendo a las expectativas de los grupos clave. También había pensado en avanzar algo más con las políticas internas. Después de lo del Pacto Mundial, le apetecía desarrollar un Código de Conducta de empresa y personal en la organización.

En eso pensaba, justamente, cuando llamaron a la puerta? Era el presidente de una Administración regional, que quería montar un foro de responsabilidad corporativa por todo lo alto. ?Bien, bien… la cosa marcha? se dijo a sí mismo.

Moraleja

Como explica la profesora Irene Saavedra, esto de la ética empresarial no va de compromiso, sino de liderazgo de sus directivos. Se construye con las decisiones y elecciones cotidianas de los máximos responsables; y no con la mera declaración de códigos, pactos y teorías de escuela de negocios. ¿No te parece?

La gente de APCO (*), una de las primeras consultoras de Comunicación del mundo, te responde con sencillez: “The benefit of the doubt“.

Aplicado a un caso concreto. Imagina que trabajas en una cadena de hipermercados norteamericana. Y que, de repente, explota una crisis por graves denuncias de seguridad alimentaria. Según el estudio Return on Reputation Indicator: State of the Retail Industry (PDF), si has gestionado bien la Reputación de la compañía, y sigues haciéndolo durante la crisis:

El 51 % de la población sería favorable a otorgarte el beneficio de la duda ante ese litigio. Y, por cada punto de incremento en índice de Reputación, se sumarían 6,2 millones de posibles defensores entre los ciudadanos estadounidenses.

Interesante, ¿No te parece?

(*) La consultora donde trabajo, LLORENTE & CUENCA, mantiene una alianza estratégica con APCO en la especialidad de comunicación corporativa y asuntos públicos.

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1. Táctica: The Predictive Practitioner

• Los proyectos en medios sociales pertenecen a grupos o departamentos con funciones muy específicas.
• Existe muy poca o ninguna coordinación funcional entre los diferentes proyectos.
• Cada proyecto tiene sus propios objetivos empresariales.
• Se miden los resultados e impacto de cada proyecto con métricas convencionales.

2. Experimental: The Creative Experimenter

• El objetivo global es aprender de los proyectos en medios sociales.
• En particular, el propósito es escuchar activamente y aprender de las conversaciones que se susciten.
• Se conciben los proyectos como experimentos sin diferencias entre departamentos o funciones.
• No se condicionan por la obtención de resultados predefinidos.

3. Ganadora: The Social Media Champion

• Se cuenta con un equipo y líderes específicos dedicados a coordinar y gestionar los diferentes proyectos de medios sociales que se desarrollan en todos los departamentos.
• Este equipo específico desarrolla políticas y guías para el uso de los medios sociales.
• Alinean a ejecutivos, responsables y otros evangelistas, incluidos expertos externos, para promocionar e impulsar sus proyectos.
• Comparten las mejores prácticas y lecciones aprendidas en los distintos proyectos con toda la organización.

4. Transformadora: The Social Media Transformer

• Los proyectos en medios sociales implican tanto a públicos internos (empleados) como a externos (por ejemplo, clientes y proveedores).
• Las tecnologías de medios sociales están integradas estrechamente en la forma de trabajar y aprender.
• Los proyectos abarcan normalmente a varias funciones y departamentos.
• Se cuenta con equipos de expertos dedicados a investigar tendencias en medios sociales que puedan aplicarse a la estrategia o cultura corporativa.

Empresa 2.0: Enfoque Estratégico

Cuando descubrí esta clasificación, me di cuenta de que buena parte de los proyectos en los trabajo o, al menos, aquellos a los que más tiempo dedico, se mueven justamente entre el tercer y cuarto modelo.

Se trata de planes estratégicos, donde Internet se entiende como una verdadera palanca de desarrollo para las compañías. Apasionantes, pero de larga y compleja ejecución, cuyos resultados no se visualizan en Likes ni Followers.

A todos los colegas, amigos y compañeros que sabéis de lo que hablo, os gustará conocer la principal conclusión a la que llegaron los autores de What?s Your Social Media Strategy?, después de analizar 1.100 compañías en todo el mundo:

Companies that are still taking a small-scale, experimental approach to social media need to be strategic about ramping up. Long-term success is rarely found in free-for-all.

Imagina un espacio destinado a la conversación con todos los grupos clave (stakeholders) de la empresa; y en permanente actualización sobre los efectos de su actividad en el entorno. Imagina un informe de sostenibilidad abierto y dinámico, a través de las Redes.

Pues bien, justo en eso está SAP, avanzando desde la Memoria RSC 1.0 a la Memoria RSC 2.0:

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• 2007) Ascendiendo el primer peldaño, este año se limitaron a publicar online el formato en PDF de su memoria impresa.
• 2008) Dando un paso más, apostaron ya por el formato HTML, creando un sitio web específico donde, además, abrieron la puerta a la participación, eso sí, en una comunidad cerrada, bajo dominio propio.
• 2009) Este año hicieron grandes progresos en formatos multimedia, apostando por el video y, sobre todo, en espacios de participación: abriendo comentarios en la web y canales en Facebook y Twitter.
• 2010) En este punto, básicamente, refinaron las apuestas del informe anterior; incluyendo más canales de participación (Linkedin) y mejorando las prestaciones audiovisuales: 2010 Sustainability Report SAP

¿Y a partir de 2011?

Para seguir avanzando hacia la Memoria RSC 2.0, quizás le falten a SAP dos tipos de iniciativas en sus próximos informes:

1. Más Participación: Otorgando mayor importancia a las opiniones de los usuarios, con proyectos como los que desarrollan Pepsi, Dell o Starbucks.
2. Más Actualización: Proponiendo contenidos de forma regular, como hace General Electric, y respondiendo a las interacciones en tiempo real, como hace Barrick.

¿Qué te parece? ¿Conoces más ejemplos?

Si conoces más iniciativas como estas, de responsabilidad social en Internet, anímate a compartirlas en los comentarios de este post. Serán muy bienvenidas.

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Not everything that can be counted counts, and not everything that counts can be counted

Igual ya la conocías. Yo la descubrí hace tiempo, en una presentación de Richard Binhammer (la diapositiva de la imagen), que es uno de los tipos que más saben de Comunicación Online, por su experiencia en Dell.

No volví a pensar en ello hasta que, hoy mismo, repasando el libro Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations, de Fombrun y Van Riel, me encontré la misma cita encabezando uno de los capítulos. Vaya, estamos hablando de los fundadores del Reputation Institute, y creadores del RepTrak?, el modelo de medición de la reputación de referencia para las grandes empresas.

En fin, si ellos toman en consideración las palabras de Einstein, ¿por qué no vamos a hacerlo nosotros? ¿No te parece?